在这种情况下，第一轮钱拿进来，基本全部用在这几个方面。所以一开始酷漫居并没有在业内增长很快，是2012年忽然爆发的。因为从2008年12月成立，中间的3年半时间都在做体系，都做好了相当充分的准备。从第一笔融资到最近天图的这笔融资，我们花在基本功上的投入都非常大。

　　酷漫居的发展在我的预期中。在发力互联网的过程中，一定会出现反复：先做线下，再把线上的基础打牢;当线上爆发的时候，线下反而会萎缩;但萎缩之后就会以退为进，这时再往线下做。这些过程都是预先设计好的，关键看爆发点在什么时候。

　　教育加盟商是一个过程

　　上述这些决定了酷漫居从一个传统型企业发展成创意型企业，又变成了一个创意型加互联网的企业。这就导致一个问题：当你在网上发力，原来我们赖以生存的线下通路即加盟商的数量就回收了。酷漫居的线下店最高一度达到200家，但这时加盟商会出现很多的不理解，因为你侵蚀到他的利润，或者他觉得和你的理念发生了分歧。

　　这是一个缓冲期，要以退为进。在这种情况下，你就要去和加盟商沟通，让他们做出选择。我们会把我们的商业模型和将来要做的事清楚地告诉他，让他知道酷漫居将会变成一个什么样的公司，处在什么样的状态。然后让加盟商根据自己的实际情况来判断是否要在这个市场继续操作下去。

　　这样做当然是有困难的。虽然在互联网上卖家具，毛利率一样不低，能达到30%～40%。但是中国家具行业畸形暴利惯了，很多人的利润观念已经不正常了。比如花了100块钱从工厂批发出来的东西，标价500块钱，然后打个8折，还能挣300块钱。这时，你让他拿30%～40%的利润，这种状态很多加盟商不能接受，他们宁愿卖别的东西，可能钱挣得更快。

　　但他们没想到的是，互联网的思维恰恰是用适当的毛利率，把市场规模无边界地放大。我们有一部分店在这个环境下就关掉了，我们也同意他撤退。因为如果你和加盟商的理念不一样，未来的成长一定会出现问题。作为一个连锁企业，在成长的过程中，也要找到自己适合的合作伙伴。

　　但是家具行业一定是“即将被互联网颠覆的传统行业”之一，现在的暴利是不正常的。如果一个加盟商能在40%左右毛利率的基础上深耕细作，把对这个城市的消费者的服务做到深度的话，那消费者是非常认同这种模式的。消费者不是不让你挣钱，但是他更需要你的性价比，需要你的服务。而现在家具行业还处在暴利阶段，这个阶段是不可持续的，它一定会被互联网以摧枯拉朽的方式改变。问题无非在于究竟是你自己革自己的命，还是别人来革你的命。

　　留下来的人能看到什么?

　　明年酷漫居线下店的数量就会增长回去。因为一部分加盟商能够理解和改变，另一部分即使放弃现在的模式，但40%的毛利率还是会吸引很多人，这个投资回报率其实很高。我们现在在北京居然之家有一个店，120平方米，销售额在整个居然之家儿童区排名第一。因为我用最低的成本换取到的是最大的商业价值，它是一个线上、线下一体化的模式，价格一样、产品一样。线上的很多人是在线上看了图片之后，到线下去看实物，相当一部分人在线下就能成交。而我们不是太在乎消费者究竟是线上买还是线下买，但我们希望他们在线上听说了我们，能够回到线下去成交，这种状态是理想的。

　　我们需要的是先把自己的命革了，然后在市场上稳健发展合作伙伴，他们和我们有共同的价值观、共同的理念，而不是带有那种短期暴利心态的开发商。一旦你在一个城市深度地做下去，最后会发现这是一门生生不息的生意。

　　我们有很多东西可以提供给消费者。儿童家居可以分成几个阶段，0～3岁是婴儿的家居用品;3～12岁又是一波高峰，这期间孩子分房睡觉，需要布置一个房间;12岁以后，如果孩子还在这个城市，已经读初中了，这时就完全是个性化的需求，因为我们不仅仅是卖家具，我们出售的是包括地毯、窗帘、床上用品、床垫、摆设、挂画、墙纸等家居用品的“一站式”整体解决方案。

　　在这个体系里，当这些孩子再长大的时候，他又当爸爸妈妈了，就为我形成了一个消费的闭环，所以这是真正可以当成一门成熟生意来做的。一个加盟商在一个城市可以做得非常大，每一年会有大量刚性需求。所以说，一个简单的暴利思想不能满足这些需求，但如果能为孩子真正提供服务的话，合作的机会就非常多了。