在美国工作、生活了二十几年，徐曙光的行事风格也更接近美式，但这样的行为方式在日常管理中却受到了重重阻力。

　　格林豪泰酒店管理集团董事长兼CEO徐曙光早在80年代末便去了美国读书，先后担任过美国多家企业的总监、CEO，1997年开始创业，在中美两国拥有8家公司，尤其是在资本与房地产领域长袖善舞。但相比中国的酒店企业，徐曙光创立的格林豪泰绝对是后来者。

　　2009年，格林豪泰国内门店数量突破430家，2010年，徐曙光的目标是将分店数量增至700家。正所谓“后来者居上”，尽管格林豪泰没有先发优势，但凭借徐曙光多年国外经理人和创业经验，他们很快就找到了经济型连锁酒店业发展的关键。

　　试水内部人才培养

　　格林豪泰成立之初徐曙光并未直接插手格林豪泰的经营与管理，而是引入了职业经理人。此间徐曙光通过调研和一些资料判断出中国的经济型酒店存有泡沫，“开店数量的多寡不能决定酒店成败，人才才是这个行业的命脉”。于是，他提出将开店的速度慢下来，将人才的培养速度提上去。

　　的确，在经济型酒店领域，高端经理人“一将难求”，很多酒店为此开出了颇为丰厚的条件，猎才手段除了媒体广告、现场招聘会等常规方法外，有的甚至不惜高薪“挖角”。格林豪泰也不例外，在成立不到半年的时间里，徐曙光就从如家、汉庭、香格里拉等众从酒店挖来一大批中高层管理人员，分别空降到各部门担任总监和部门经理等职务。

　　但徐曙光同时又做着两手准备，他认为从酒店业的长远发展来看，高薪聘请经理人并不是明智的选择，这样只能提升人力成本，解决问题的办法终究要回归到培养内部人才这条路上来。于是，在广猎人才的同时他开始将更多的注意力放在了培养内部高级管理人才上。

　　这一人才策略持续了差不多两年左右的时间，事实证明效果并不好。在培养高管人才上受了挫折的徐曙光，决定把人才培养策略向中层管理者方面倾斜，因为类似店长、运营经理、工程经理、品牌经理等关键岗位流动性很高，对企业的忠诚度却极低，几乎每半年就要换一次血。但这一次变革也没能成功。

　　2007年以前，徐曙光同时兼任三家公司的CEO，其中有两家公司在美国，他把大部分时间都用在了打理国外生意上，只有不到30%的时间花在格林豪泰。“问题就出在这里。因为大量的中高级人才当时都是从外部急匆匆聘请来的，并没能建立起真正的管理体系，后来竟然还出现了高管学历造假的事。”

　　从1997年创立第一家公司开始，徐曙光前后共创办了8家公司，一直都做的顺风顺水，“最棘手、最富挑战性的便是格林豪泰。”徐曙光把格林豪泰的问题归咎于人才上，只要一有空，他便会和高管们一起探讨如何培养更多的后备人才。

　　2 0 0 7年，徐曙光亲自出任格林豪泰酒店CEO，并把大部分时间花在管理格林豪泰上。“现在我最头疼的是，除了我亲手带出来的那批中高层管理人员外，如何渗透到基层，培养出更多的酒店人才。”

　　美式管理行不行得通？

　　近10年，经济型酒店在国内如雨后春笋般出现，诸如7天、如家等经济型酒店都在2008年前后上市。格林豪泰要面对的对手无论在规模，还是资本方面，显然要比自己强大。但徐曙光认为上市的经济型酒店未必就强大，“企业的发展过程就像建房子，建一幢好房子打地基可能就需要3年时间，虽然开始的时候会比较慢，但受用终身。”

　　徐曙光认为人才与管理正是企业的“地基”，在他看来，经济型酒店在硬件方面容易复制，但在服务质量、人才培养和管理模式上很难复制。“而格林豪泰在后三项做的还算超前。”

　　在美国工作、生活了二十几年，徐曙光的行事风格也更接近美式。但这样的行为方式在日常管理中感受到了重重阻力，“比如很简单的一件事，结果在沟通过程中变得异常复杂，中国人讲究面子，而我更喜欢凡事单刀直入。”